Bestuurders en managers in Nederland hebben hun agenda nog nooit zo vol gehad. Arbeidsmarkt, AI, geopolitiek, de energietransitie en nieuwe wetgeving vragen allemaal tegelijk om aandacht. Toch blijkt uit nieuw onderzoek dat de bedrijven die het dit jaar het beste doen, juist minder dingen tegelijk aanpakken. Ze kiezen scherper, niet breder.
De agenda is nog nooit zo vol geweest
Onderzoeksbureau Berenschot ondervroeg voor zijn jaarlijkse Strategie Trendsonderzoek ruim 600 bestuurders, directieleden en managers in Nederland. De top vijf strategische thema's voor 2026: de arbeidsmarkt, innovatie en disruptie, de energietransitie, digitalisering, en wet- en regelgeving. Vijf jaar geleden stond die lijst er heel anders uit, met vooral kostenbeheersing en operationele efficiëntie bovenaan.
Het probleem is niet dat deze thema's belangrijk zijn. Het probleem is dat een directieteam ze onmogelijk allemaal tegelijk met volle aandacht kan oppakken. Berenschot noemt scherp kiezen daarom een vaardigheid op zich: niet alles kan prioriteit krijgen, dus moet je expliciet fases en volgorde aanbrengen. Wie net begint met een bedrijf, herkent dat gevoel meteen. Ook bij de start van een onderneming is de verleiding groot om overal tegelijk op in te zetten, terwijl juist focus het verschil maakt tussen een plan op papier en een bedrijf dat daadwerkelijk draait.
Arbeidsmarkt is niet meer het enige noodsignaal
De arbeidsmarkt staat nog steeds op nummer één, maar de relatieve aandacht ervoor daalt. Dat komt niet doordat het probleem is opgelost. Volgens de laatste cijfers van het CBS stonden er in het tweede kwartaal van 2026 nog altijd zo'n 375.000 vacatures open, tegenover 95 vacatures per 100 werklozen. Dat is nog altijd ruim boven het niveau van vóór de coronajaren, ook al daalt de spanning geleidelijk sinds de piek van 2022.
Wat wel verandert, is waar bedrijven op sturen. Steeds vaker kijken directies niet naar functies die ze moeten invullen, maar naar vaardigheden die ze nodig hebben om te groeien. Een vacature voor "marketeer" zegt weinig; weten dat je team straks iemand nodig heeft die overweg kan met data-analyse en AI-tools, zegt veel meer. Wie die vaardigheidskloof vroeg in kaart brengt, hoeft niet te wachten tot de vacature al drie maanden openstaat voordat hij actie onderneemt.
Dat vraagt om een andere manier van personeelsplanning. In plaats van een functieprofiel kopiëren uit de vorige vacaturetekst, kijk je naar wat het team over twaalf maanden moet kunnen. Sommige mkb-bedrijven draaien dat om door bestaande medewerkers eerst bij te scholen in plaats van meteen extern te werven. Dat kost tijd, maar in een arbeidsmarkt waar kandidaten nog altijd kunnen kiezen tussen meerdere aanbiedingen, is dat vaak sneller dan drie maanden wachten op de juiste sollicitant.
AI en geopolitiek schuiven naar het midden van de strategie
Twee thema's die een paar jaar geleden nog aan de zijlijn stonden, zitten nu middenin de boardroom-discussie. Geopolitiek werd in 2025 door 12 procent van de ondervraagde bestuurders als strategisch thema genoemd. In 2026 is dat al 18 procent, een stijging die samenhangt met handelsspanningen en importheffingen die Nederlandse bedrijven direct raken.
AI is minstens zo nadrukkelijk aanwezig, niet meer als experiment maar als serieuze investering. Dat past bij wat we eerder al schreven over hoe AI-agents bedrijfsprocessen gaan veranderen: het gaat niet langer om een los chatbotje proberen, maar om AI daadwerkelijk inbouwen in hoe een team werkt. Daarbij komt ook een praktische kant kijken. Wie AI binnen de organisatie gebruikt, moet weten welke verplichtingen daarbij horen. We schreven er al over in ons artikel over de registratieplicht voor AI-gebruik, en dat soort regelgeving verdwijnt niet, die wordt juist uitgebreider.
Flexibel zonder vaag te worden
Een opvallende uitkomst van het onderzoek: adaptief werken is geen buzzword meer, het is de norm geworden. In de industrie werkt 80 procent van de bedrijven inmiddels met een vast einddoel op de horizon, maar een route daarnaartoe die onderweg mag bijsturen. Dat klinkt verstandig, en dat is het ook, zolang het niet ontaardt in vaagheid.
Berenschot waarschuwt daar expliciet voor: onzekerheid leidt soms niet tot wendbaarheid, maar tot een strategie die zo los geformuleerd is dat niemand er meer concreet op kan sturen. Het verschil zit in de uitvoering. Een flexibele strategie betekent niet dat je elk kwartaal van richting verandert. Het betekent dat je weet waar je naartoe wilt, en dat je de route aanpast zodra de omstandigheden daarom vragen, zonder het doel zelf los te laten.
Concreet betekent dat: een vast jaardoel, bijvoorbeeld een omzetstijging in een specifiek segment, gecombineerd met kwartaalmomenten waarop je checkt of de aanpak nog klopt. Verandert de markt, dan pas je het middel aan, niet het doel. Bedrijven die dat onderscheid niet maken, veranderen hun doel steeds net zo vaak als hun aanpak, en dat is precies de vaagheid waar Berenschot voor waarschuwt.
Kies dit jaar bewust voor minder, niet meer
De praktische les voor een mkb-directie is simpel, ook al is hij niet makkelijk om uit te voeren. Zet niet alle vijf de thema's tegelijk op de agenda. Kies er twee waarop je dit jaar echt vooruitgang wilt boeken, en geef de rest bewust een lagere prioriteit. Dat voelt oncomfortabel in een tijd waarin alles urgent lijkt, maar het is precies wat de bedrijven doen die boven in de ranglijsten staan.
Een scherpe strategie is geen lijst met alles wat belangrijk is. Het is een keuze over wat je dit jaar laat liggen, zodat je op de rest echt vooruitgang boekt.